规模利润模式    规模利润的企业,也存在着由于企业领导者陷入误区而不能自拔的多个案例

导读:招商难问题一直是众礼品公司发展的一大难题,作为礼品企业招商人员,在找寻经销商和合作伙伴的过程中,需掌握一定的技巧和方法,才能提高命中率。  【中国礼品网讯】招商难问题一直是众礼品公司发展的一大难题,作为礼品企业招商人员,在找寻经销商和合作伙伴的过程中,需掌握一定的技巧和方法,才能提高命中率。中国礼品网专家特意总结了礼品企业招商的几个常用方法,以供招商人员参考。  陌生拜访招商
  在招商过程中,陌生拜访是运用较多的一种方法,也是礼品企业没有资源情况下,无奈采用的方法。从实践检验的效果看,这个方法,对销售人员的综合能力要求比较高,要能对品牌有很好的了解,同时要具备很强的谈判技巧和沟通能力。分析品牌的目标客户是谁?该到哪里去寻找?如果品牌是针对三四级市场的客户,渠道下沉到地级市、县级市。目标客户应该到地级市、县级市去寻找。销售人员应通过走访地、县级市的城乡结合部的终端网络来获取经销商的资料信息,逐一拜访。通过拜访,洽谈,来进行筛选,选择合适的客户进行合作。  老客户招商
  老客户就是曾经或现在做公司品牌的这些经销商。老客户毕竟和公司合作过,双方了解,如果对方有接新品牌的需求,合作应该比较容易一些。所以在招商之前,应该很好的对老客户进行分析,选择合适的客户进行合作。在选择老客户合作的过程中,要考虑新品牌的定位是否和老经销商的渠道相匹配,防止渠道冲突。  按照品牌招商
  礼品企业招商人员应对自己所负责的区域市场进行市场分析,了解哪些品牌由于表现不好,即将被市场淘汰,经销商将会考虑重新选择品牌,这就是一个很好的时机。选择一个在区域市场知名度和销售比较好的品牌,和我们品牌同渠道的,对此品牌进行分析,我们的产品和此品牌比较有没有优势,有优势可以尝试,发展此品牌的经销商。分析市场表现比较好的品类商,自己的品牌是否可以和其代理的品牌进行优势互补。  人脉关系招商
  拿出一张纸,将自己所熟悉的其他厂家的销售员、自己认识的朋友写在纸上,分析一下,看哪些人拥有的资源对自己招商有帮助。要想招商成功率快和高,你就要获取经销商有需求品牌的信息。人脉关系招商是最有效的手段之一。通过朋友的转介绍,成功率相对要高一些。这就要求招商人员在日常生活中,广结人缘,获取更多的信息,这个信息的获取,有时候可以起到事半功倍的效果。  引诱法招商
  如果在现在客户周边区域找不到目标客户,可以利用现有客户的资源对周边区域进行适当的铺货,进行强势终端打造,以便进行吸引此区域代理商的注意力,引诱其主动和公司合作。在引诱法的运用过程中,要注意样板市场的建立,通过样板市场的强势效应,来吸引其他区域经销商的眼球,化被动为主动。  作为深入一线市场的礼品招商人员,只有在行动之前,对这些常用的招商方法和技巧做到心中有数,并在实践中灵活运用,才能不断积累起经验,找寻到优质的合作伙伴。

导读:中国礼品网认为虽然礼品由于行业成熟较晚,但是通过利润获取的方式解析业内企业,同样可以看到一条清晰的发展道路,四种状态的生存企业。  【中国礼品网讯】改革开放三十年,营销模式也摸索和演变了三十年,从产业发展过程来看,大致符合以下规律:单件模式规模模式——品牌模式——-结构模式,很多人认为模式的演变是产业集中,极致发展的结果,但是从礼品行业来看,短短的时间内,营销模式不可能靠自身发展到这个高度,而且与传统企业不同的是,行业内很多品牌厂家都是从其它渠道中途切入市场,甚至很多是先造品牌,后建工厂,根本就没有“产业积累”的过程,那么行业内企业发展的关键词是什么呢?
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  暴利时代:单件利润模式    顾名思义,单件利润是以单件产品获得最大利润,每个行业初期的时候,通常都有暴利或者厚利,而礼品行业更是独特:在大行业下蕴含了各种小行业,如家电、电子、家纺、橄榄油、工具等等,各个小行业又细分出无数品类,那么就决定了行业内单件利润企业的存在。事实上,礼品行业也是所有行业中最容易积累第一桶金的,白手起家的企业大有人在。    单件利润的企业分为两种:第一,产品概念性强、卖点突出、受众专业,如茶枕、琉璃、香薰、能量杯、收藏品等等。而实际上,正是产品特点决定了此类企业的局限。一般来说,卖点越独特,受众越专业,市场面越窄,而礼品还必须满足购买者“日益求新”的需求,在有限的客户群体里面再挖掘新的产品概念,很难。如果尝到甜头的企业不思出路,必定会走入死胡同。那么有一个解决方法是“概念大众化”,例如:琉璃与名片座结合、收藏品与集邮册集合,以求得客户群体的规模化,达到生产规模化。    第二,产品概念广,客户群体广,如家纺、按摩器、橄榄油等等。此类企业很简单,就是抓住了礼品行业与传统渠道的时间差,通过行业先入获取单件利润的原始积累。而信息发达的年代,留给此类企业的时间差越来越短,如果通过摸索发现此产品在礼品行业是可行的,那么最多半年,会出现同类产品,一年之后,将出现产品泛滥。之后,如果不能抓住这个空期,达到产业规模化,必定被市场淘汰。    由此我们可以看到,单件利润模式必定踏上规模利润的发展之路。    杀价时代:规模利润模式    规模利润的企业,核心思想是获利方式不能再依靠产品本身了,而是通过集中采购、发散销售,实现利润获取。通过行业领先的地位以及原始积累的资本,不断调整利润平衡点。    这更应该理解成打造行业壁垒,利润重新分配的过程:例如,以前自己赚10元一件的产品,降到5元,扼杀大部分同行产品,获取更大的市场份额,同时得到采购的话语权,向供应商谈判获得更低价格;采购成本降低,反过来再降低单品利润,获取更多订单……如此反复,以利润平衡点为核心,不断提高利润壁垒,排挤对手,占领市场。    由于产业链的集中,此类江浙企业居多,然而在行业内,规模利润的模式却有一个很大的软肋,就是传统制造企业的存在,注定礼品企业无法通过纯规模积累到制高点,礼品企业累积了一年,人家在终端累积了十年,进入行业,你的大规模,一夜之间变成小规模,怎么办?    显然,这个时候,失去了主动权,上下游的利润分配,成为一纸空谈,如何创造利润,成为迫在眉睫的问题。有前瞻性的企业,早早的打下伏笔,进入品牌利润的时代。    平衡时代:品牌利润模式    这里说的品牌,不是传统渠道上的品牌,而是行业品牌。传统品牌包括知名度和美誉度,而由于礼品行业购买者的隐性需求,对于曝光度太高,市场价格透明的产品反而难以接受,因此,对于礼品行业来说,最重要的不是终端知名度,而是产品附加值、品牌溢价感,我们称之为行业品牌。行业品牌利润模式的关键点在于,当规模难以扩大,或扩大成本过高的时候,创造产品附加值,创造利润。    行业品牌有两种,一种是利用终端知名度,结合行业特点推出的品牌,如荣事达、迪斯尼、伊莱克斯等等。利用品牌的终端效应,建立竞争壁垒,区分同类产品,在保证基本利润的情况下,再开发适合行业特点的产品,实现获利。    另一种是通过原始积累,制造行业集中度,再凭借对礼品行业的了解,在订单服务方面打造最懂礼品的分类企业,形成独特的行业品牌,获取附加值。如怡莲、瑞德工具、阿茜娅等,无不在质量、供货速度、产品研发等方面具有独特的优势,为客户实现利润。举例:一个产品利润再高,知名度再高,客户再认可,要求一个礼拜到货,不能达到要求,也无法实现利润。    品牌利润模式目前已经是行业内制高点的一个存在了,那么它没有局限性了吗?有的,那就是产品的生命周期。大家都知道,礼品行业内的产品生命周期普遍都不长,就拿我们最了解的家纺来说,由于福利品的没落而失去了往日的辉煌,整个旺盛周期也不到8年。要突破产品的限制,必须回到销售的原点,以客户为中心,共同创造盈利关联性,这就是我们要探讨的最高形式,结构利润模式。    共赢时代:结构利润模式    结构利润,简单来说是在发展的过程中,持续不断的以用户为中心,开发产品,甚至提供多种产品以外的服务,满足不同需求,根据与客户利益一致的原则,组建一个共同获利的结构。结构盈利模式的原始出发点是一切为了客户,而这也不可能是一个凭空喊出的口号,实际上,我们仔细研究一下前面的三种模式,都能找到结构利润的影子:单品经济以自身获利为主,所有利润来自客户,规模经济以销售利润下降为主,采购成本降低的利润空间与客户共分。    从客户身上获取利润到与客户共享利润,最终与客户共创利润,结构利润模式的实现,离不开每一步的积累,只有行业或企业达到一定高度了,资本积累到一定程度了,才能得到结构利润模式的雏形,与客户实现共赢。如吉之礼整合行业供应商,为加盟公司解决多产品集中采购需求,为供应商解决渠道快速拓展需求,为新礼品公司解决产品多元化需求等等。瑞德作为制造商不光为代理商满足产品需求,同时耗巨资打造核心营销系统、共享区域用户数据、解决经销商的团队管理问题、区域客户数量问题、小客户跟踪问题等等。结构利

导读:在礼品行业的发展过程中,也存在着由于企业领导者陷入陷阱而不能自拔的多个案例。中国礼品网营销专家在此总结了四种领导者容易走入的陷阱。  【中国礼品网讯】在一个礼品公司的发展过程中,负责人的领导能力和掌控能力关系着企业的发展方向和前景。一般而言,具有正向思维的礼品企业管理者在面对外部危机时,并不会一味地怨声载道,而是会从积极的角度思考,将危机视为变革和提升组织的契机。进一步说,在组织或战略发生变化时,他们并不会感到惧怕,而是能较快地拥抱新想法和新思路,愿意投入精力学习新的知识。  但是,在礼品行业的发展过程中,也存在着由于企业领导者陷入误区而不能自拔的多个案例。中国礼品网营销专家在此总结了四种领导者容易走入的误区:  误区一:保守封闭型  由于礼品企业领导者缺乏决断力、决策能力和前进的动力,致使企业在发展方向上游移不定–有的谨小慎微,患得患失;有的安于现状不思进取。有的企业管理者过分强调“只做熟悉和擅长的事情”,束缚了企业发展的思维和手脚,这些企业往往会忽视市场与客户的实际需求,面对新的市场机遇,采取过于保守的战略,不敢突破自我,为新的成长积极主动地创造机会,导致公司始终在原有的已十分拥挤的产业领域中谋求发展,丧失众多新兴领域的发展机遇。  而有的企业则由于行业的特有周期或整体状况不佳,或是企业的运作处于不景气的状态,企业领导者缺乏果决的判断和积极进取的心态,采取了较为保守的战略,这种战略上的保守将企业带入了经营上的恶性循环。  误区二:护犊情结型  由于礼品企业的高层领导缺乏突破性思维,产生“护犊情结”和“经营惯性”,始终将企业看作自己的孩子,对企业充满感情,深怕失去,也永不言弃。在企业的发展和产品已不能满足市场需求时,也固守着原来的经营模式,誓与企业共存亡,即便有好的合作机会,也不愿形成合作,以减少失去企业核心技术、产品和控制权的风险。  误区三:视角静态型  由于没有建立有效的动态战略管理体系,礼品企业以静态的视角看待外部的宏观环境、竞争环境和市场环境所发生的变化,对这些战略性环境的变化所表现的低适应性和所采取的战略上的保守,最终导致企业失去行业优势,在激烈的市场竞争中处于下风。  不用动态的视角看待战略,必将导致企业不能适应外部环境的变化,企业一时的强势也不能成功地转化为可持续的竞争优势,注定在市场竞争中失败。  误区四:判断失误型  由于没有充分发挥战略预警和战略执行管理体系的作用,企业对市场趋势、战略方向的判断和执行过多地依赖自以为成熟的经验,采取了不切实际的较为保守的竞争策略,最终导致公司的市场份额丧失,并在与竞争对手的较量中付出了高昂代价。  因此,对于礼品企业领导者而言,为了避免您陷入身边的一些陷阱,必须有效提升领导力,并建立一个科学的营销管理战略体系,才能确保企业走向成功。

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