新业务模式让大区经理与企业形成,礼品企业可以采取新的销售渠道

导读:区域市场承包制是礼品企业针对发展困境,探索出来的新业务模式,体现了礼品企业在经营上的创新能力,但是也存在一定的缺陷,并非是万能。  【中国礼品网讯】由于传统区域市场存在支出成本越来越高、达成效果时间长且困难、大区经理消极怠工、人员不稳定等问题。因此,有的礼品企业开始试行区域市场承包制,来破解发展的瓶颈。  区域市场承包制,顾名思义,指的是大区经理向礼品企业承包区域市场,并负责该市场开拓与维护的业务形式。它的基本特点是在保证礼品企业对市场绝对拥有权的前提下,大区经理具有较灵活的经营方式和独立的决策权。其采用的做法是由礼品企业与大区经理达成协议,向礼品企业承包区域市场,负责市场的开拓和维护,双方按协议获取各自利益报酬。一般而言,掌控了分销渠道并且业绩突出的大区经理可以转做代理商,并获得礼品企业一定的政策支持,实现礼品企业向代理商的转变,从而达成双赢。  很多礼品企业试行区域市场承包制,在很大程度上也正是期望通过模式上的创新,破解业务发展瓶颈。具体来说,区域市场承包制主要给礼品企业带来了四种转变。  支出成本减少  按礼品行业的行情来说,一般礼品企业大区经理的年薪在6万~20万之间,以一家礼品企业的大区经理5~10人计算,礼品企业每年在销售团队方面的人力成本就达上百万元。而新模式大区经理承包区域市场,没有出差费用,只需按照协议分配报酬,减少了成本支出,也使费用更加简洁明了,最大程度实现了双方共赢发展。  工作积极性变高  传统的区域市场运作,礼品企业与大区经理属于雇佣与被雇佣的关系。受礼品企业激励不足或佣金不符大区经理预期等因素影响,有部分大区经理消极怠工,不认真工作,造成企业达成效果困难和时间过长。新业务模式让大区经理与企业形成“协同创业”的合作关系,大区经理具有相当大的经营决策权,自主权、积极性高,更能发挥大区经理的主观能动性和创造性,使业绩更易达到。  人员更稳定  传统业务模式,礼品企业与大区经理之间的约束力不强。礼品企业经常辞掉业绩不好的大区经理或因事制宜地调动大区经理,大区经理也会经常辞职另谋前途,致使人员更换频繁,对业务开展和客情维护十分不利。新业务模式采用的则是一个大区经理负责一个市场的模式,有利于大区经理了解市场、精耕市场和服务市场。  职责更明确  以往,礼品企业营销管理部门制定市场营销计划,大区经理遵循计划开展工作。业绩好时,功劳难分,大区经理容易滋生不满。业绩不好时,双方互相推诿责任,企业认为业绩不好缘于大区经理能力差,大区经理认为业绩不好取决于计划不符合市场实际情况,双方摩擦频繁,易造成矛盾。与此不同,新业务模式通过双方协议约定,职责明确,工作内容清晰,大区经理与市场匹配度更高,更易符合市场实际。  不可否认,区域市场承包制是礼品企业针对发展困境,探索出来的新业务模式,体现了礼品企业在经营上的创新能力。在一定程度上,它实现了礼品企业减少区域市场人力成本、营销费用支出的愿景,但是也存在一定的缺陷。因此,没有一种对区域市场的万能管理模式可以同时适合所有礼品企业。不同的品类,不同的企业,不同的规模和不同的成长阶段,都会有各自不同的特点和需求,因此每一礼品企业对区域市场管理模式的需求都是特色化的,这也正是需要我们好好思考的问题。

导读:大型礼品公司能迅速利用自己雄厚的资金和丰富的资源建立起品牌,而中小礼品企业与之相比较,则处于竞争的劣势。那么,在先天条件不利的情况下,中小礼品公司该如何筹划自身的品牌建设呢?  【中国礼品网讯】随着行业竞争的加剧,各个礼品公司之间的竞争也由产品竞争转向了品牌竞争,大型礼品公司能迅速利用自己雄厚的资金和丰富的资源建立起品牌,而中小礼品企业与之相比较,则处于竞争的劣势。那么,在先天条件不利的情况下,中小礼品公司该如何筹划自身的品牌建设呢?  成功建立品牌的前提是礼品企业本身拥有对市场和消费者有价值的特殊能力,品牌是把这种价值强调出来,并在消费者心智中与竞争对手区分开来。因此小礼品公司一定要根据自己所处的发展阶段、产品或服务的市场态势、消费者的消费成熟度等相关因素来选择合适的品牌建设方法。  首先,在产品差异化的市场领域,人们关心产品或服务的功能性,新产品与新技术不断被开发。小公司要建立品牌,关键在于突显产品差异,塑造更好的产品。通过口碑营销做品牌。口碑营销需要在不同的接触点和消费者对话,让消费者理解产品和品牌进而主动帮你营销。  其次,在产品趋向同质化的市场领域,消费者经验增加,人们开始注重产品使用中的感性利益,超出功能要求。小礼品公司要建设品牌,关键在于形成独特的形象,附加更多感性利益。  借助渠道宣传做品牌。借助于渠道(经销商、分销商、协作商甚至是竞争对手)小成本投入对现实消费者进行近距离宣传,直接影响或改变消费者的消费选择。  借助区域品牌做品牌。区域品牌是区域经济发展的产物,是某地域的企业品牌集体行为的综合体现,并在较大范围内形成了该地域某行业或某产品较高的知名度和美誉度。”区域品牌”与单个企业品牌相比形象更直接,是众多企业通力合作拼搏的结果,是众多企业品牌精华的浓缩和提炼,更具广泛、持续的品牌效应。  再次,在品牌形象同质化的市场领域,社会商品激增、信息爆炸,消费者对品牌形象无暇顾及,对感性利益关心减少。小礼品公司要建设品牌,关键在于成为某类产品的代表,方便消费者识别、记忆与购买。  实施品类创新做品牌。品类是根据消费者的需求进行分类,而不是根据商品的属性进行分类,是基于消费者的心智,因此新品类形成的品牌容易在消费者心智中刻下烙印,能让消费者印象深刻,在消费者心中被定位为领导品牌,意味着正宗,其他后来的或相关的品牌都是仿制品。  需要注意的是,无论选择什么方法哪种途径做品牌都是一个循序渐进的过程,小礼品公司在这一过程中,尤其要注意一些问题和风险,需要不断完善礼品企业的营销管理制度,才能带来企业的品牌长青。

导读:礼品市场的容量是有限的,随着进入该领域的厂商越来越多,必然伴随着竞争的更加激烈,居安思危、未雨绸缪已是礼品公司眼下亟需思考的问题,而把握好渠道建设,则显得更为迫切。【中国礼品网讯】在礼品行业发展的前几年,礼品企业即使不考虑消费者的喜好,生产的产品也可以很容易的销售出去。但随着市场向买方市场转变,消费者的取向成为决定企业生产的关键因素。是否能满足消费者的需求,决定了一个礼品公司在未来的命运。  国内的一线、二线品牌不仅能够很好的满足消费者的需求,而且在渠道建设方面,更是令人称赞。新兴礼品公司在渠道建设方面并没有取得很好的业绩,在与一线、二线品牌的竞争中处于不利地位。未来两年,渠道建设不足是这些企业发展的“瓶颈”。那么,礼品公司该如何把控好渠道建设呢?  以一些大型礼品公司为例,应加大直营店建设。礼品行业的渠道建设没有捷径可走,必须踏踏实实地以店面为平台,面向公众提供标准化服务,培养目标客户。新兴企业要积极发挥店面同客户大量接触的优势,使店面成为其渠道建设的阵地,同时培养客户对本品牌的忠诚度和依赖感。  一方面要建立培训常态化机制,遇到推出新品、新战略等情况时,要对店面人员进行100%的新业务培训,及时、全面地做好服务支持。另一方面要加强对店面销售人员营销技巧的培训。同时,还要积极探索,形成一套有效的绩效评估机制,调动店面销售人员的积极性和主动性,为其后续开拓市场做出贡献。  同时,要做好旗舰店建设工作。旗舰店对产品的销售有很大的作用。旗舰店的功能需要做相应的升位。它不仅仅是零售的终端,同样也是区域的营销中心,其定位从“零售店”升位为“营销店”,也就是不仅仅在店里展示、宣传、销售产品,也要通过有计划、有步骤的营销策略,走出专卖店,主动寻找消费者。把旗舰店打造成一个品牌的传播点,通过建立小区域范围的美誉度而走进消费者,取得消费者的信任,最终形成区域范围内最有影响力的店面和品牌,从而推动产品的销售。  眼下,消费者的需求进入了个性化时代,大众市场被打碎,市场重新分化组合。这种现象的出现,预示着礼品企业需要去重新审视市场环境,重新洞察消费者、定义消费者,主动走出去、主动开拓新的商机、主动进行有效的营销,才能柳暗花明。礼品企业可以采取新的销售渠道,抓住商机,开拓市场。比如网络营销,网络营销无疑是新的渠道模式的开拓点。  礼品市场的容量是有限的,随着进入该领域的厂商越来越多,必然伴随着竞争的更加激烈,居安思危、未雨绸缪已是礼品公司眼下亟需思考的问题,而把握好渠道建设,则显得更为迫切。

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